案例:
某公司多年來(lái)對(duì)于銷(xiāo)售熱員的的考核與激勵(lì),一直采用銷(xiāo)售收入提成制。剛開(kāi)始設(shè)置一刀切的提點(diǎn),后來(lái)還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員完成目標(biāo)銷(xiāo)售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的的加劇,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題:營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高;銷(xiāo)售代表執(zhí)行力越來(lái)越差,公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達(dá)到終端門(mén)店;銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)普遍疲軟。
銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下,老板很著急,責(zé)成人力資源部門(mén)盡快優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核工作。
分析:
這家公司出現(xiàn)的問(wèn)題在許多企業(yè)中普遍存在。這一現(xiàn)象涉及到銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的四個(gè)問(wèn)題:
第一,用單純的考核代替銷(xiāo)售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理。
首先,團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題,不能只盯著績(jī)效考核?(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。即使是整個(gè)績(jī)效管理,本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具。要促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成,還應(yīng)該用到很多其他的管理工具與方法。
其次,目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性,就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。很多公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下,就開(kāi)始急匆匆地推行績(jī)效考核,明顯就犯了本末倒置的問(wèn)題。
第二,看待改善考核的責(zé)任承擔(dān)問(wèn)題有失偏頗。
很多公司一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核不好,腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這是一種推卸責(zé)任的做法。
在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí),首先要成立一個(gè)跨職能的組織,比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。組織的主要成員可以做如下設(shè)置:組長(zhǎng)——老板;執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源經(jīng)理;成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理,同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1名-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。同時(shí),明確各崗位成員的職責(zé),如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷(xiāo)售人員的薪酬績(jī)效方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放;執(zhí)行組長(zhǎng)制訂項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案;成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容:項(xiàng)目成員一定要走訪(fǎng)銷(xiāo)售辦事處、訪(fǎng)談銷(xiāo)售經(jīng)理、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售代表,召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),公布項(xiàng)目計(jì)劃,設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明,通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值,由人力資源部門(mén)牽頭,會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施,組織銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn),理解公司的考核方案等。
第三,銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理。
很多公司采用的底薪+提成這種考核方式,事實(shí)上就是一刀切,根本就沒(méi)有區(qū)分出營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁、不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。所以,一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。鑒于案例中的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)開(kāi)始嘗試增加不同的考核指標(biāo),所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo),以保證大家內(nèi)心的公平感。
第四,銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一。
很多公司的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只有銷(xiāo)售收入提成,但卻忘記了,金錢(qián)不是唯一的激勵(lì)手段。
考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤,也可以與一些專(zhuān)項(xiàng)的、或者滿(mǎn)足員工特定需求的激勵(lì)掛鉤。常用的銷(xiāo)售崗位成員的激勵(lì)措施,可做如下立體式的設(shè)計(jì):
對(duì)于銷(xiāo)售代表,按月考核并發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金;設(shè)計(jì)銷(xiāo)售代表的職位等級(jí)通道,按季度根據(jù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降;將銷(xiāo)售代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配與部門(mén)指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤,以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性。
對(duì)于銷(xiāo)售經(jīng)理,按季度考核并發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。年度進(jìn)行職位晉升,參考銷(xiāo)售代表的職位等級(jí)升降方式;與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤,進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。
Copyright © 2023 版權(quán)所有 隴ICP備14001509號(hào)
服務(wù)熱線(xiàn):0931-8652230 傳真:0931-8652230
地址:蘭州市城關(guān)區(qū)嘉峪關(guān)西路336號(hào)5樓 郵編:730020
設(shè)計(jì)制作 宏點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)甘公網(wǎng)安備 62010202002375號(hào)