現(xiàn)實(shí)中,人才缺乏,尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏,已經(jīng)嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此,如何留住適合于本企業(yè)的人才,應(yīng)該成為中小企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。
中小企業(yè)為何留不住人才
中小企業(yè)為何留不住人才?綜合來看,主要有以下幾個(gè)因素:
其一,人力資源短缺且配置不當(dāng)。
我國中小企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相當(dāng)短缺。另外,很多中小企業(yè)不是考慮“留”住人才,而是想方設(shè)法去“卡”住人才,而且學(xué)非所用或者用非所長現(xiàn)象普遍存在,造成了極大的浪費(fèi)。
其二,處于傳統(tǒng)行政人事管理階段。
目前很多中小企業(yè)根本沒有獨(dú)立的人力資源管理部門,即使有,也是沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理的約束機(jī)制。
其三,不把人力資源管理人才視為核心人才。
不少中小企業(yè)在人力資源管理中或有部門沒有人員,或有人員卻不專業(yè),也不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在引進(jìn)人才的重要位置。
其四,激勵(lì)手段單一。
很多中小企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激和獎(jiǎng)金的作用,容易使員工淡化理念和責(zé)任感,對(duì)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。
其五,對(duì)員工培訓(xùn)力度不夠。
中小企業(yè)的管理普遍存在“對(duì)員工的培訓(xùn)是支出,沒效益”等觀念,使員工沒有歸屬感。
量體裁衣 機(jī)制先行
對(duì)于中小企業(yè)來說,留住人才的第一步就是建立適合自身特色的人力資源管理機(jī)制。這一機(jī)制包括幾個(gè)方面:
首先,建立具有競爭力的薪酬體制。
員工的薪酬體系由三部分組成:固定工資、獎(jiǎng)金,福利。其中,后勤支持和管理部門,如財(cái)務(wù)、行政部門等人員薪酬固定比例可占有較大份額。而生產(chǎn),銷售人員的變動(dòng)比例占的份額應(yīng)該較大。此外,中小企業(yè)在員工福利方面相對(duì)于大企業(yè)更加靈活,應(yīng)在滿足最基本要求的基礎(chǔ)上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計(jì)劃。
其次,建立合理的員工激勵(lì)機(jī)制。
一是職位晉升的激勵(lì)。為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工積極性,可以使原有經(jīng)營者再次創(chuàng)業(yè),開發(fā)新項(xiàng)目、新市場,而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。
二是股權(quán)激勵(lì)。方式有很多種。期股權(quán),即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現(xiàn))或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實(shí)施要點(diǎn)是工作績效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大;崗位股權(quán),即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)。通常做法是建立職工持股會(huì),但為了提升激勵(lì)效果,可以和期權(quán)股相配合使用;貢獻(xiàn)股,其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一份專門用于吸引和留住人才,該項(xiàng)的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的合理評(píng)價(jià)。
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