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在很多企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)上依舊停留在對面試者的知識和經驗等表象因素的評測上，致使很多被選中的應聘者在實踐工作中的表現與企業(yè)預期差距很大，甚至無法勝任崗位要求。N公司就面臨這樣一個問題。
案例
2014年5月，N公司的HR經理何小姐在幾份員工名單的離職申請中，發(fā)現了一個熟悉的名字。在何小姐的印象中，騰躍這個去年從校園招聘會上招來的小伙子，資質不錯，重點大學碩士畢業(yè)，專業(yè)跟公司行業(yè)極為對口，在校期間已考過了托福，而且非常上進，面試時就表示愿意到海外去做客戶經理，接受錘煉。可是他剛剛到公司才一年多，怎么就提出離職了呢？
何小姐找到了騰躍在南非代表處主管張東了解了一些情況。據張東講，騰躍是他們代表處6名客戶經理今年銷售業(yè)績最差的一位。騰躍的確是挺聰明的，但是個性非常張揚，平時和同事關系相處的都不是很好。
經過對騰躍的側面了解，何小姐已經意識到問題的根本原因處在公司的招聘制度上。原來N公司一直以來就有一套招聘鐵規(guī)：凡是進N公司的員工必須是全國“211工程”重點院校畢業(yè)，公司在政策和待遇上也是絕對像此類員工傾斜的。正是這鐵軌將企業(yè)真正需要的但在學歷線上不符合要求的候選者毫不留情的擋在了“門外”。
處方
那么如何衡量候選者是否具有職位的勝任能力？N公司單憑以學歷和表象素質為標尺，一刀切，顯然是不可取的。用人單位只有建立完善的崗位勝任能力模型，才能招到合適的人才。
如何建立崗位勝任能力模型？筆者以N公司出現問題的“客戶經理”崗位為例來詳細說明。
步驟一：收集公司現有崗位的通用勝任能力指標
每個業(yè)務體系分別有對應類別的通用勝任能力模型�？蛻艚浝磉@一崗位在組織結構中屬于銷售體系。而銷售體系的通用勝任能力模型由三部分組成，每部分又包括數個指標：
能力（人際關系理解力、分析問題能力、溝通能力、表達能力、應變能力、承壓能力、信息收集能力）、素質（客戶服務意識、尊重他人、主動性、自信心、責任心）、價值觀（結果導向、正直誠信）
步驟二：確定績優(yōu)組和普通組員工名單
按以下績效評估標準，從銷售體系區(qū)域代表處中隨機找出績效優(yōu)秀的客戶經理各30名，分別組成績優(yōu)組和普通組。
例如，優(yōu)秀績效客戶經理績效指標為銷售額大于2000萬人民幣、收款額大于1000萬人民幣、利潤率大于20%；普通績效客戶經理績效指標為銷售額小于1000萬人民幣、收款額小于500萬人民幣、利潤率小于10%、
步驟三：制定行為描述評價量表
這是一個重要環(huán)節(jié)，筆者以通用勝任能力指標“結果導向”為例，例出各個級別的行為量表。其他指標也可對照實施。
0級表現為工作中沒有目標，更多的關注過程，只談“苦勞”不談功勞，分數對應-2分；1級為經常給自己設定高標準的工作目標，分數對應為0分；2級為善于確立切實的工作目標，并能堅持不懈，將計劃貫徹到底，對應2分；3級為注重工作的結果而不是工作的過程，為獲取成功善于采取各種措施和手段，對應4分；4級為絕不輕易承認失敗，在情況不利時，敢于采取特殊的應急方法，以避免失敗，對應6分。
步驟四：確認客戶經理勝任能力模型
通過行為描述評價量表，逐一給績優(yōu)組和普通組成員的14項勝任能力指標打分匯總，對于每一項勝任能力，計算出績優(yōu)組和普通組成員之間的平均分差，同時對每項勝任能力出現的頻次進行統計，并結合均分差算出加權平均值（平均分差x 優(yōu)績和普通的平均頻次）。再按加權平均值從小到大重新排列，其中排在第一位的就是可識別性最強的識別能力，以此類推。經過重新排序后，前6項勝任能力指標即可構成客戶經理崗位模型。
這6項勝任能力的排序確定之后，其所對應的加權平均值就是每項勝任能力的達標分數，這樣客戶經理的勝任能力模型就建立起來了。一般來說，溝通能力、客戶服務意識、結果導向、人際理解、承受壓力、應變能力是客戶經理崗位最重要的6個勝任能力指標。有了崗位勝任能力模型，就相當于我們有了選人的標尺。待候選人面試完畢后，匯總他們的得分情況，若在背景調查一項不存在問題，則以排名最靠前的面試者作為錄用人選。
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