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如何建立客戶經理的勝任能力模型

2014年7月25日() | 打印內容 打印內容

  在很多企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)上依舊停留在對面試者的知識和經驗等表象因素的評測上,致使很多被選中的應聘者在實踐工作中的表現與企業(yè)預期差距很大,甚至無法勝任崗位要求。N公司就面臨這樣一個問題。

案例

20145月,N公司的HR經理何小姐在幾份員工名單的離職申請中,發(fā)現了一個熟悉的名字。在何小姐的印象中,騰躍這個去年從校園招聘會上招來的小伙子,資質不錯,重點大學碩士畢業(yè),專業(yè)跟公司行業(yè)極為對口,在校期間已考過了托福,而且非常上進,面試時就表示愿意到海外去做客戶經理,接受錘煉。可是他剛剛到公司才一年多,怎么就提出離職了呢?

何小姐找到了騰躍在南非代表處主管張東了解了一些情況。據張東講,騰躍是他們代表處6名客戶經理今年銷售業(yè)績最差的一位。騰躍的確是挺聰明的,但是個性非常張揚,平時和同事關系相處的都不是很好。

經過對騰躍的側面了解,何小姐已經意識到問題的根本原因處在公司的招聘制度上。原來N公司一直以來就有一套招聘鐵規(guī):凡是進N公司的員工必須是全國“211工程”重點院校畢業(yè),公司在政策和待遇上也是絕對像此類員工傾斜的。正是這鐵軌將企業(yè)真正需要的但在學歷線上不符合要求的候選者毫不留情的擋在了“門外”。

處方

那么如何衡量候選者是否具有職位的勝任能力?N公司單憑以學歷和表象素質為標尺,一刀切,顯然是不可取的。用人單位只有建立完善的崗位勝任能力模型,才能招到合適的人才。

如何建立崗位勝任能力模型?筆者以N公司出現問題的“客戶經理”崗位為例來詳細說明。

步驟一:收集公司現有崗位的通用勝任能力指標

每個業(yè)務體系分別有對應類別的通用勝任能力模型?蛻艚浝磉@一崗位在組織結構中屬于銷售體系。而銷售體系的通用勝任能力模型由三部分組成,每部分又包括數個指標:

能力(人際關系理解力、分析問題能力、溝通能力、表達能力、應變能力、承壓能力、信息收集能力)、素質(客戶服務意識、尊重他人、主動性、自信心、責任心)、價值觀(結果導向、正直誠信)

步驟二:確定績優(yōu)組和普通組員工名單

按以下績效評估標準,從銷售體系區(qū)域代表處中隨機找出績效優(yōu)秀的客戶經理各30名,分別組成績優(yōu)組和普通組。

例如,優(yōu)秀績效客戶經理績效指標為銷售額大于2000萬人民幣、收款額大于1000萬人民幣、利潤率大于20%;普通績效客戶經理績效指標為銷售額小于1000萬人民幣、收款額小于500萬人民幣、利潤率小于10%、

步驟三:制定行為描述評價量表

這是一個重要環(huán)節(jié),筆者以通用勝任能力指標“結果導向”為例,例出各個級別的行為量表。其他指標也可對照實施。

0級表現為工作中沒有目標,更多的關注過程,只談“苦勞”不談功勞,分數對應-2分;1級為經常給自己設定高標準的工作目標,分數對應為0分;2級為善于確立切實的工作目標,并能堅持不懈,將計劃貫徹到底,對應2分;3級為注重工作的結果而不是工作的過程,為獲取成功善于采取各種措施和手段,對應4分;4級為絕不輕易承認失敗,在情況不利時,敢于采取特殊的應急方法,以避免失敗,對應6分。

步驟四:確認客戶經理勝任能力模型

通過行為描述評價量表,逐一給績優(yōu)組和普通組成員的14項勝任能力指標打分匯總,對于每一項勝任能力,計算出績優(yōu)組和普通組成員之間的平均分差,同時對每項勝任能力出現的頻次進行統計,并結合均分差算出加權平均值(平均分差x 優(yōu)績和普通的平均頻次)。再按加權平均值從小到大重新排列,其中排在第一位的就是可識別性最強的識別能力,以此類推。經過重新排序后,前6項勝任能力指標即可構成客戶經理崗位模型。

6項勝任能力的排序確定之后,其所對應的加權平均值就是每項勝任能力的達標分數,這樣客戶經理的勝任能力模型就建立起來了。一般來說,溝通能力、客戶服務意識、結果導向、人際理解、承受壓力、應變能力是客戶經理崗位最重要的6個勝任能力指標。有了崗位勝任能力模型,就相當于我們有了選人的標尺。待候選人面試完畢后,匯總他們的得分情況,若在背景調查一項不存在問題,則以排名最靠前的面試者作為錄用人選。

 

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